Chefsache: Mitarbeiter kündigen

Unternehmensführung

Chefsache: Mitarbeitern kündigen

Das Kündigungsschreiben ist schnell aufgesetzt – die Entscheidung schieben Managers aber oft lange vor sich her. Foto: Stockfotos-MG – Fotolia
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Vor dem Aussprechen einer Kündigung graust es den meisten Führungskräften kleiner und mittelständischer Unternehmen: Denn sie können sich dabei nicht hinter der Entscheidung einer fernen Zentrale verstecken.

So mancher mittelständischer Geschäftsführer wälzt sich nächtelang schlaflos im Bett, bevor er beschließt: Ich entlasse diesen Mitarbeiter, an der Kündigung führt kein Weg vorbei. Nicht selten wird die Entscheidung so lange vor sich her geschoben, bis ein akuter Vorfall die Gewissheit bringt: „Jetzt reicht’s!“ Dann wird sozusagen über Nacht ein Schlussstrich gezogen, und aus der sachlich notwendigen Entscheidung wird plötzlich eine von Emotionen geprägte Entscheidung – mit der Konsequenz, dass der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer im Zorn auseinander gehen.

Problem: Persönliche Beziehung zu Mitarbeitern
Sogar ansonsten entschlussfreudigen Führungskräften fällt die Entscheidung, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, oft schwer. Denn der Entschluss zur Kündigung eines Mitarbeiters bedeutet stets auch, dessen künftiges Schicksal mit zu bestimmen – und das der anderen Personen, die vom Gehalt des Betroffenen leben.
Hinzu kommt: In KMU arbeiten der Chef und seine Mitarbeiter meist enger zusammen als in Großunternehmen; deshalb wachsen zwischen ihnen persönlichere Bande. Entsprechend schwer fällt es den Vorgesetzten, einem Mitarbeiter zu sagen: „Ich möchte mich von Ihnen trennen“. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Kündigung aufgrund von Verhaltens- oder Kompetenzdefiziten erfolgt. Dann geht mit der Kündigung meist das Ende der persönlichen, zuweilen sogar freundschaftlichen Beziehung einher.
Denn eine Fiktion ist der Glaube, den unerfahrene Führungskräfte zuweilen hegen: „Ich kann den Mitarbeiter zwar entlassen, doch weiterhin eine gute, persönliche Beziehung mit ihm pflegen.“ Das ist eine Illusion, denn der gekündigte Mitarbeiter sucht – auch aus Selbstschutz – die Ursache für die Kündigung in der Regel nicht bei sich selbst, sondern beim Chef. Er macht ihn hierfür verantwortlich.
Notwendigkeit: sich eigene Fehler eingestehen
Auch aus folgendem Grund fällt vielen Chefs von KMU das Kündigen schwer: Sie müssen sich im Zuge dessen nicht selten eigene Fehler eingestehen. Zum Beispiel, dass sie
  • den falschen Mitarbeiter eingestellt,
  • die Entwicklung des Geschäfts falsch eingeschätzt oder
  • bei Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig gegengesteuert haben.
Hinzu kommt: Viele Führungskräfte geraten, wenn sie einen Mitarbeiter entlassen, mit ihrem Selbstbild in Konflikt – insbesondere solche, die ansonsten einen partnerschaftlichen Umgang mit ihren Untergebenen pflegen. Sie müssen plötzlich ihre Macht als Führungskraft offen zeigen. Das versetzt sie in innere Panik. Sie fragen sich unter anderem: Was denken die anderen Mitarbeiter von mir, wenn ich einen ihrer Kollegen entlasse?
  • Ändert sich dann ihr Verhältnis zu mir?
  • Packt sie dann die Angst, dass sie als nächste „dran sein“ könnten?
  • Verbleibende Mitarbeiter sehen Kündigung oft voraus
  • Solche Befürchtungen sind meist unbegründet. Denn gerade erfahrene Mitarbeiter haben einen sechsten Sinn dafür, was betrieblich notwendig ist – auch weil sie in KMU die meisten Geschäftsprozesse hautnah miterleben. Zudem haben sie ein feines Gespür für die Stärken und Schwächen ihrer Kollegen. Sie registrieren sehr wohl: Dieser Kollege ist zwar nett, doch überfordert. Oder: Dieser Kollege tut zwar stets beschäftigt, doch er hat das Arbeiten nicht erfunden. Also haben sie auch eine feine Nase dafür, wann eine Kündigung „fällig“ ist. Meist haben sie sogar wenig Verständnis für den Langmut ihrer Vorgesetzten: „Wenn ich was zu sagen hätte, wäre der schon lang geflogen.“ Sie erwarten von ihrem Vorgesetzten geradezu Konsequenz.
Hier liegt das Hauptproblem, wenn Führungskräfte nötige Kündigungen auf die lange Bank schieben. Bei ihren Mitarbeitern verdichtet sich das Gefühl, dass die Führungskraft mit zweierlei Maß misst: „Während sie von uns ein professionelles Arbeiten fordert, lässt sie beim Kollegen Nachlässigkeiten durchgehen.“ Oder: „Von uns erwartet sie Engagement, und der Kollege darf eine ruhige Kugel schieben.“
Verdichtet sich dieses Gefühl über einen längeren Zeitraum bei ihnen, stellen sie ihr eigenes Verhalten in Frage – warum sollten sie denn stets die Versäumnisse anderer ausbessern oder sich verausgaben, während der Kollege sich „einen faulen Lenz“ macht? Die Folge: Auch die Leistung der anderen Mitarbeiter sinkt.
Kernfrage: Was passiert, wenn der Mitarbeiter bleibt?
Deshalb sollten sich Führungskräfte der Aufgabe, notwendige Kündigungen auszusprechen, stellen. Sie ist ein Teil ihrer Führungsaufgabe – zumindest dann, wenn
  • es aus betrieblichen Gründen unvermeidbar ist, dass ein Mitarbeiter geht, und
  • alle alternativen Handlungswege (wie Feedbackgespräch, Abmahnung, Veränderung des Aufgabenfelds) ausgeschöpft sind.
Die Entscheidung zum Entlassen eines Mitarbeiters müssen die (oberen) Führungskräfte von KMU, wie viele unternehmerische Entscheidungen, oft alleine treffen. Diese Last nimmt ihnen niemand ab. Hilfreich ist es in solchen Situationen häufig, mit einem unbeteiligten Dritten – zum Beispiel einem Coach – die Vor- und Nachteile abzuwägen. Helfen kann auch das Beantworten der Fragen: Welche Konsequenzen hat es, wenn der Mitarbeiter bleibt – für mich als Führungskraft, das Unternehmen, das Verhalten der Kollegen? Danach fällt es dem Vorgesetzten meist leichter, sich zu entscheiden.
Dr. Albrecht Müllerschön ist Managementberater im baden-württembergischen Starzeln.
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