Viele typische Besonderheiten des Erfolgsmodells „Familienunternehmen“ basieren auf der Verbindung zweier Systemen, die verschiedenen Regeln folgen: Die Familie einerseits und andererseits das Unternehmen sind nach unterschiedlichen Maßstäben und Werten ausgerichtet. Während die Familie Geborgenheit und Liebe schenkt, gelten im Unternehmen die Gesetze der Marktwirtschaft. Das Zusammentreffen der Rollen der an einem Familienunternehmen beteiligten Personen kann vereinfacht mit einem „Drei-Kreise-Modell“ veranschaulicht werden (siehe Abbildung 2).
Den verschiedenen Rollen entsprechen häufig die unterschiedlichsten Interessenlagen, was zu Spannungen und Streit führen kann – etwa zwischen den Familiengenerationen (besonders bei der Unternehmensnachfolge) oder zwischen den Gesellschaftern, die im Unternehmen tätig sind, und denen, die keine aktive Rolle spielen.
Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Beratungspraxis sind:
- Die generellen Herausforderungen der Familienunternehmen sind typisch und vorhersehbar. Jede Familie hat aber ihre Besonderheiten; Standardlösungen kann es damit kaum geben.
- Die Herausforderungen, vor denen Familienunternehmen stehen, sollten rechtzeitig erkannt und als Chance angenommen werden.
- Zeit- und/oder Entscheidungsdruck können zu unüberwindlichen Hindernissen werden. Die Grundlagenentscheidungen sind zu fällen, bevor eine konkrete Entscheidung ansteht; Kommunikation und Prozesse müssen rechtzeitig „geübt“ werden.
- Kontinuität als Familienunternehmen bedarf der ständig aktualisierten Planung. Die Erwartungen der Familien müssen mit der Strategie des Unternehmens abgestimmt werden: So vertragen sich hohe private Liquiditätserfordernisse in der Regel nicht mit größeren Investitionserfordernissen im Unternehmen.
- Ein Bekenntnis der Familienmitglieder zur Familie und zum Unternehmen ist als sinnstiftendes Element unverzichtbar.
Essenziell: Das Konfliktpotenzial reduzieren
Besonderes Konfliktpotenzial entsteht schlicht aus der Tatsache, dass es eine Mehrzahl von Gesellschaftern mit unterschiedlichen Interessen und Sichtweisen gibt. Mit der Anzahl der Gesellschafter steigt entsprechend das Risiko aus der Zersplitterung der Beteiligung. In Betracht kommen insbesondere folgende Maßnahmen, um den Gesellschafterkreis klein zu halten:
- Eine „Thronfolgelösungen“, also die Übertragung des Unternehmens an nur einen Nachfolger. Damit sind aber etliche Nachteile verbunden. So kann etwa die Benachteiligung anderer Geschwister neben Streit auch Pflichtteils(ergänzungs-)ansprüche auslösen; zudem kann sich der gewählte Nachfolger im Nachhinein als ungeeignet herausstellen, oder es findet sich erst gar kein Kandidat innerhalb der Familie.
- Die Realteilung des Unternehmens – was eine liquiditätsschonende Maßnahme ist, aber voraussetzt, dass eine Teilung in mehrere Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll erfolgen kann.
- Der „Family-Buy Out“, also das Ausscheiden von Mitgesellschaftern gegen Abfindung, wobei die Finanzierung der Abfindung eine erhebliche Belastung darstellt. Zu prüfen ist, ob die Beteiligung eines Dritten auf Zeit das „geringere Übel“ darstellt.
- Die (Familien-)Stiftung, also die Übertragung des Unternehmens auf eine rechtsfähige Vermögensmasse ohne Gesellschafter. Die Stiftung schirmt dann das Unternehmen gegen die Einflussnahme der Familie – je nach Beteiligung der Familie an den Organen – ganz oder teilweise ab (siehe auch den entsprechenden Abschnitt im weiteren Verlauf dieses Artikels).
- Der Verkauf: Bevor der Gesellschafterstreit den Fortbestand des Familienunternehmens gefährdet, ist der Verkauf an Dritte eine ernsthaft zu prüfende Alternative.
Family Governance
Will oder kann die Familie keinen der genannten Wege gehen, empfiehlt es sich, mit der Familie ebenso professionell umzugehen wie mit dem Unternehmen. Hinter dem Schlagwort der Family Governance verbirgt sich das Bemühen, einen ausreichenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherzustellen und dafür Sorge tragen, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis zum Familienunternehmen und der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt. Die Familienmitglieder werden sich ihres gemeinsamen Verständnisses von Rollen, Zielen und Werten bewusst und vereinbaren „Spielregeln“ bzw. Verhaltensmaßstäbe. Dieser Reflexionsprozess mündet dann in eine gemeinsame, idealerweise schriftlich fixierte Willenserklärung.
Die Familienverfassung
Das „Grundgesetz der Familie“ regelt die wichtigsten unternehmenspolitischen Grundhaltungen und Entscheidungsprozesse. Am Anfang steht dabei eine Bestandsaufnahme – die Dauer des Prozesses ist sehr unterschiedlich, beträgt aber bei vielen Familien zwischen 6 und 24 Monaten. Häufig werden externe Moderatoren hinzugezogen. Es gilt das Motto: Der Weg ist das Ziel! Das Ergebnis ist hierbei erst einmal gar nicht entscheidend, sondern die Beschäftigung mit den grundlegenden Weichenstellungen und die gemeinsame Suche nach Antworten auf die Herausforderungen. Das Ergebnis kann schließlich schriftlich festgehalten werden, um als Familienverfassung die wichtigsten unternehmenspolitischen Grundhaltungen und Entscheidungsprozesse innerhalb der Familie langfristig zu regeln.
Die Familienverfassung wirkt zunächst nach innen, innerhalb der Familie – sie demonstriert aber auch nach außen den Zusammenhalt und die auf Kontinuität angelegten Ziele der Familie. Sie ist damit auch Instrument der Unternehmenskommunikation mit externen Stakeholdern wie z. B. Fremdmanagern, Banken oder Geschäftspartnern.
Eine Besonderheit der Familienverfassung ist, dass sie keine rechtliche Bindungswirkung entfalten soll, sondern den Charakter einer unverbindlichen Absichtserklärung hat. Sie hat die Funktion, eine prinzipielle Verständigung über Fragen herbeizuführen, die in verschiedenen Verträgen einer konkreten juristischen Lösung zugeführt werden sollen. Sie ist daher Grundlage der juristisch bindenden Gesellschaftsverträge und anderen Vereinbarungen zwischen Familienmitgliedern (Poolvereinbarungen, Erbverträge, Eheverträge etc.), ersetzt diese aber nicht.
Die Familienverfassung sollte in allgemeinverständlicher Sprache verfasst werden; juristische Termini werden möglichst vermieden. Inhalte einer Familienverfassung können sein: die Werte und Ziele der Familie, das Rollenverständnis (z. B. zu Kernfragen wie der Führung des Unternehmens und der Mitarbeit von Familienmitgliedern unterhalb der Geschäftsführungsebene sowie den Beteiligungsverhältnissen), die Vermittlung von unternehmensbezogenem Wissen sowie (insbesondere bei größeren Familien) auch die Bildung von Institutionen und Verfahrensregeln.
Der Gesellschaftsvertrag
Auf der Grundlage der Familienverfassung (oder jedenfalls der grundlegenden Wertentscheidungen der Familie) ist der Gesellschaftsvertrag die juristisch verbindliche Regelung der gesellschaftsrechtlichen Grundlagen. Mit der Wahl der Rechtsform werden bereits wesentliche Weichen gestellt: Allein das gesetzliche Leitbild der Kapitalgesellschaft (AG, GmbH, KGaA, SE) unterscheidet sich von dem der Personenhandelsgesellschaft (oHG, KG, GmbH & Co. KG etc.). Trotzdem sind die Grundanliegen der Familie häufig von der Rechtsform unabhängig, so dass der Gestaltung des Gesellschaftsvertrags besondere Bedeutung zukommt.
Verträge für Familiengesellschaften enthalten entsprechend Regelungen zu bedeutsamen unternehmerischen Fragestellungen.
- Geschäftsführung: Wer entscheidet über die Auswahl? Bestehen bestimmte Qualifikationserfordernisse?
- Beirat/Aufsichtsrat: Gibt es neben der Geschäftsführung und der Gesellschafterversammlung ein weiteres Organ? Welche Aufgaben hat dieses Organ? Wer entscheidet über seine Besetzung?
- Gewinnverwendung/Entnahmen: Muss ein bestimmter Teil des Gewinns thesauriert bzw. an die Gesellschafter ausgeschüttet werden? Können neben der Einkommensteuer auch Erbschaft- und Schenkungssteuer entnommen werden?
- Ausscheiden: Haben die Gesellschafter die Möglichkeit, die Gesellschaft zu kündigen?
- Übertragung von Beteiligungen: Ist die Übertragung der Anteile nur im Kreise der Kernfamilie möglich?
- Vererbbarkeit von Beteiligungen: Nachfolgeklauseln, Zulässigkeit und Grenzen der Testamentsvollstreckung sollten ebenfalls geregelt werden.
- Information: Welche Informationen erhalten die Gesellschafter, insbesondere wenn sie nicht in der Geschäftsführung aktiv sind?
- Bündelung von Gesellschafterstämmen: Sollen Gesellschafterstämme durch Familienholdinggesellschaften, Familienstammverfassungen oder ähnliche Mechanismen organisiert werden?
Die Vermögensnachfolge
Zu den unumstößlichen Tatsachen gehört die Sterblichkeit des Menschen. Die Herausforderung für den Unternehmer besteht darin, mit der Ungewissheit, wann „die Stunde schlägt“, umzugehen und das Risiko für die Familie und das Unternehmen möglichst zu begrenzen. Nicht nur für Familienunternehmer empfiehlt es sich daher dringend, durch Testament oder Erbvertrag zu regeln, wer das Unternehmen erbt und ggf. eine Testamentsvollstreckung anzuordnen (siehe dazu auch Teil 2 unseres Specials zur Familien- und Unternehmensnachfolge, der am Ende dieses Artikels verlinkt ist). Die verfügbaren Lösungsansätze, um die Folgen eines ungeplanten Ausfalls durch Krankheit oder Tod zu mildern, sind
- Vollmachten: Wer kann über das Vermögen (insbesondere über die Beteiligung am Unternehmen) entscheiden?
- Betreuungsverfügungen: Wer trifft Entscheidungen in persönlichen Angelegenheiten, insbesondere der ärztlichen Behandlung?
- Patientenverfügung: Welche Wünsche bestehen, wenn der Sterbeprozess unumkehrbar ist? Was sollen die Ärzte unbedingt tun oder unterlassen?
- Ordner für den Ernstfall: Wo finden die Angehörigen alle Informationen und die notwendige Unterstützung?
- Vorbereitung der Geschäftsleitung: Ist die übrige Führungsmannschaft auf den Notfall vorbereitet und kann das Tagesgeschäft – jedenfalls für eine Zeit – übernehmen?
- Reduktion ungewollter bzw. ungeplanter Liquiditätsabflüsse: Absicherung durch flankierende erbrechtliche Maßnahmen, insbesondere Pflichtteilsverzichtserklärungen, Liquiditätsvorsorge und ggf. Versicherungsschutz.
Stiftungen als Instrument der Unternehmensnachfolge
Stiftungen erleben in den letzten Jahren eine Renaissance – der Stiftungsboom der letzten Jahre wird durch verbesserte steuerliche und zivilrechtliche Rahmenbedingungen gefördert. Ein Hinweis aber vorweg: Stiftungen können trotzdem nicht als Steuersparmodelle bezeichnet werden, weil selbst in den günstigsten Fällen (wie z. B. bei der gemeinnützigen Stiftung im Inland) die steuerlichen Vorteile regelmäßig damit verbunden sind, dass der Stifter sich von seinem Vermögen endgültig trennt. Stiftungen eignen sich sowohl für die Verfolgung gemeinnütziger Zwecke als auch als Instrument der Vermögensnachfolge.
Vorteile der Stiftung
Die unternehmerischen Motive für die Errichtung einer Stiftung sind vielschichtig. Häufig steht der Wunsch nach Unternehmenskontinuität im Vordergrund, insbesondere wenn geeignete Nachfolger in der Familie fehlen – meist verbunden mit dem Anliegen, die Fortentwicklung des Unternehmens auch nach dem eigenen Tode selbst zu bestimmen.
Zu den Vorteilen der Stiftung zählt auch, dass sie nicht der Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz und dem Betriebsverfassungsgesetz sowie keiner handelsrechtlichen Publizität unterliegt. Manche versprechen sich eine Verbesserung der Eigenkapitalquote auch mit Blick auf „Basel III“. Hinzukommen regelmäßig noch persönliche Motive, z. B. die Familie zusammenzuhalten und finanziell abzusichern. Bei langfristiger Planung lässt sich die Belastung mit Pflichtteilsansprüchen vermeiden und so die gewünschte erbrechtliche Gestaltungsfreiheit erreichen.
Nachteile von Stiftungen
Die Nachteile von Stiftungen für die Unternehmensnachfolge sollten trotz aller Verbesserungen aber nicht übersehen werden. Aus unternehmerischer Sicht sind vor allem zwei Punkte zu berücksichtigen:
Stiftungen sind vergleichsweise unflexibel, weil die Satzung nur unter relativ restriktiven Voraussetzungen geändert werden kann. Dem kann zwar durch Öffnungsklauseln in der Satzung entgegengewirkt werden, was aber in einem Zielkonflikt mit dem Wunsch der Errichter nach Kontinuität stehen kann.
Das Fehlen von Gesellschaftern kann sich als grundsätzlicher Nachteil von privaten Stiftungen erweisen. Die Entscheidung unabhängiger Teilnehmer am Markt birgt noch immer die beste Richtigkeitsgewähr – diese Kontrolle von außen fehlt der Stiftung. Das kann der flexiblen und schnellen Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen insbesondere bei unternehmensverbundenen Stiftungen im Wege stehen. Erfolgreiche Beispiele wie die Bertelsmann-Stiftung zeigen aber, dass die strukturellen Defizite durch sorgsame Gestaltung und Besetzung der Organe befriedigend ausgeglichen werden können.
Auf einen weiteren Wermutstropfen sei ebenfalls hingewiesen: Stiftungen unterliegen der Aufsicht durch Behörden, die aber regelmäßig in wirtschaftlichen Entscheidungen unerfahren sind. Handelt es sich nicht um eine gemeinnützige Stiftung, fällt schon bei der Stiftungserrichtung Erbschaftsteuer bzw. Schenkungsteuer an. Schließlich ist eine ertragssteuerliche Belastung infolge der Übertragung von Vermögen möglich. Zur Optimierung der steuerlichen Situation können sog. Doppelstiftungen konzipiert werden – eine Kombination aus einer gemeinnützigen Stiftung und einer Familienstiftung, die die Kontrolle ausübt.
Wann macht das Stiftungsmodell Sinn?
Die Vor- und Nachteile von Stiftungsmodellen können nur an der Eignung zur Umsetzung der Zielvorstellungen des Unternehmers gemessen werden, wobei einige Ziele im Konflikt miteinander stehen können. Je nach der Gewichtung der einzelnen Beweggründe ist die Stiftung als Instrument der Nachfolgeplanung damit mehr oder weniger geeignet. Unter Umständen kann der Verkauf des Unternehmens die bessere Alternative darstellen, selbst wenn das Vermögen einer Stiftung zugeführt werden soll.
Erforderlich ist eine ganzheitliche (idealerweise anwaltschaftliche) Beratung, in der die Anforderungen und strategischen Zielvorstellungen des Unternehmens sowie der Familie in Einklang gebracht werden, um eine maßgeschneiderte Lösung zu erreichen.
Martin Wulf ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater sowie Teilhaber von PKF Wulf & Partner in Stuttgart.
https://industrie.de/management/rechtliche-gestaltungsmoeglichkeiten/
