Change Management Kundennähe und Vertriebskraft steigern: Ein Praxisbeispiel - Industrie.de

Change Management

Kundennähe und Vertriebskraft steigern: Ein Praxisbeispiel

Umfassende Mitarbeiterbeteiligung: Bei Change-Projekten ein Erfolgsfaktor, wie am Beispiel von EWV deutlich wird. Foto: T. L. Furrer – Fotolia
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Der regionale Energiedienstleister EWV startete 2014 ein Change-Projekt mit dem Ziel, dauerhafte Spitzenleistungen im Vertriebsbereich zu erbringen. Unter tatkräftiger Beteiligung der gesamten Belegschaft durchgeführt, tragen die Bemühungen mittlerweile erste Früchte.

Der Energiemarkt befindet sich in einem rasanten Umbruch; Energieversorgungsunternehmen müssen zunehmend ihre Strategien überdenken. Aufgrund des immer schärferen Wettbewerbs sind sie zudem auch angehalten, ihre Vertriebskraft zu stärken. Deshalb entschied die EWV Energie- und Wasser-Versorgung GmbH (ein Tochterunternehmen von Innogy) Anfang 2014, ein Change-Projekt in ihrem Vertrieb zu starten; ein Projekt, das darauf abzielt, durch gesteigerte Vertriebsperformance und größere Kundennähe für Zielkunden und Gesellschafter zu einem attraktiveren Partner zu werden – „und so mittelbar auch mehr Umsatz zu erzielen“, wie EWV-Vertriebsleiter Axel Kahl hinzufügt.

Dabei war den Verantwortlichen klar: Um dieses Ziel zu erreichen, würde es nicht genügen, die Vertriebsmitarbeiter in das ein oder andere Seminar zu schicken sowie die Strukturen und Prozesse zu verändern; vielmehr sollte sich im Unternehmen ein Kulturwandel vollziehen. Deshalb achteten die Verantwortlichen bei der Auswahl eines Beratungsunternehmens vor allem auf dessen Erfahrung mit ähnlichen Change-Projekten. Der Energieversorger entschied sich schließlich für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (K&P) aus Bruchsal – „unter anderem, weil uns deren Vorschläge, wie man ein solches Projekt angehen könnte, überzeugten“, erklärt Vertriebsleiter Kahl.
Ein umfassendes Projekt beginnt
Gemeinsam erarbeitete K&P mit EWV im Frühjahr 2014 ein mehrstufiges Konzept für das geplante Change-Projekt. Dieses sah vor, dass zunächst die Geschäftsprozesse im Vertrieb analysiert werden. Danach sollte in Mitarbeiterinterviews (hier als „Deep Dives“ bezeichnet) unter anderem die Zusammenarbeit und Führungskultur im Vertriebsbereich aus Mitarbeitersicht bewertet werden. Und schließlich sollten in einem Führungskräfte- und Teamentwicklungsprojekt die Führungsleitlinien überarbeitet und die Säulen der künftigen Vertriebsstrategie definiert werden – „die dann in vielen Teilprojekten von den Mitarbeitern bearbeitet werden“, erläutert Christian Herlan, verantwortlicher Projektleiter bei K&P.
Im Frühsommer 2014 startete das Gesamtprojekt mit der Analyse der Geschäftsprozesse. Diese ergab: Im Vertrieb ruhen noch viele Potenziale, um die Performance zu steigern – unter anderem, weil die (Vertriebs-)Strategie noch nicht ausreichend operationalisiert ist. Den K&P-Beratern fiel zudem auf, dass der Leistungsgedanke nicht in den Führungsleitlinien verankert war.
Die Mitarbeiter werden befragt
Nach dieser Analyse folgten im Juni und Juli 2014 die sogenannten „Deep Dives“: In strukturierten Interviews wurde gut die Hälfte der 60 Mitarbeiter des Vertriebsbereichs von K&P-Beratern befragt – auf freiwilliger Basis. Dabei sollten sie auch eine prozentuale Einschätzung vornehmen, wie stark im Vertrieb Erfolgsfaktoren wie eine klare Strategie, Vertriebsspirits, Zusammenarbeit und Führung bereits ausgeprägt waren. Gegen Ende der Interviews wurden die Mitarbeiter zudem gebeten, sich dazu zu äußern, welchen Change-Bedarf sie bei ihrem Arbeitgeber EWV sehen und wie sie selbst möglichen Änderungen gegenüber stehen.
Die Interviews ergaben: EWV-Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrem Arbeitgeber – auch wegen dessen sozialen und regionalen Engagements. Insbesondere die jüngeren Mitarbeiter sahen jedoch auch die Notwendigkeit zur Veränderung. Als zentrale Handlungsfelder formulierten sie:
  • Die (Vertriebs-)Strategie sollte klarer für die Mitarbeiter sein.
  • Die Mitarbeiter sollten mehr Unterstützung und Orientierung durch ihre Führungskräfte erfahren.
  • Der Leistungsgedanke sollte bei allen Führungskräften und Mitarbeitern gleich stark ausgeprägt sein. Und:
  • Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sollte optimiert werden.
Das Gros der Mitarbeiter erklärte sich zudem bereit, aktiv am Erreichen der Ziele mitzuarbeiten – und zwar abteilungsübergreifend, also nicht nur im Vertrieb.
Diskussion im Mitarbeiterplenum
Die komprimierten Ergebnisse der „Deep Dives“ wurden allen Mitarbeitern Anfang September 2014 in einer halbtägigen Open-Space-Veranstaltung – einer moderierten „Arbeitskonferenz“ – vorgestellt. Danach diskutierten die Teilnehmer hierüber und gaben ihr Votum ab, inwieweit sie den Befragungsergebnissen zustimmten. Gegen Ende der Veranstaltung erläuterten zudem die Abteilungsleiter in einer von Projektleiter Herlan moderierten Talkrunde ihre Sicht der Ergebnisse und beantworteten Fragen der Mitarbeiter, insbesondere zu den Themen: Was folgt daraus? Und: Wie geht es weiter?
Ende September 2014 trafen sich die vier Abteilungsleiter im Bereich Vertrieb und Vertriebsleiter Axel Kahl zu einem eintägigen Teamworkshop. Dort beschäftigten sie sich unter anderem mit den Fragen: Wie können
  • die Zusammenarbeit und Kommunikation im Führungsteam,
  • die Kommunikation an die Mitarbeiter und mit den Mitarbeitern und
  • die Führungsarbeit insgesamt verbessert werden?
Als Ergebnis formulierten sie die Führungsleitlinien so um, dass sie stärker die Aspekte der Kunden- und Performance-Orientierung betonten; außerdem sammelten sie Vorschläge zu künftigen „Spielregeln für Führung und Zusammenarbeit im Vertrieb“.
Führungskräfte operationalisieren die Strategie
Einen Monat später traf sich derselbe Teilnehmerkreis erneut zu einem zweitägigen Strategieworkshop. In ihm definierten die Führungskräfte die fünf strategischen Säulen der künftigen Vertriebsentwicklung, beispielsweise „Prozesse exzellent gestalten“ und „Performance steigern“. Danach berieten sie sich in Arbeitsgruppen zu den fünf Säulen, mit Fokus auf den Fragen:
  • Welche Herausforderungen bestehen diesbezüglich?
  • Welche Verbesserungs-/Lösungsideen gibt es?
  • Woran messen wir den Erfolg?
Aus den Arbeitsergebnissen wurden mögliche Projekte und Maßnahmen abgeleitet, so dass gegen Ende (und bezogen auf die fünf Säulen) eine Liste möglicher Projekte im Rahmen des geplanten Change-Prozesses vorlag. In einem weiteren eintägigen Workshop priorisierten die Führungskräfte die Projekte und erstellten eine Roadmap für den Wandelungsprozess der kommenden Jahre bei EWV. Die zentralen Kriterien hierbei waren die zeitliche Priorität, die Umsetzbarkeit und der erhoffte Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Projektteams nehmen ihre Arbeit auf
Im nächsten Schritt wurden für die Projekte, die 2015 starten sollten, Paten und Projektleiter auf freiwilliger Basis benannt. Bei den Paten handelt es sich stets um einen Abteilungsleiter und bei den Projektleitern in der Regel um einen geeigneten Mitarbeiter. Dabei wurde laut Vertriebsleiter Kahl darauf geachtet, dass die Projektleiter und Paten unterschiedlichen Abteilungen angehören – „um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern“. Entsprechend wurden auch die Projektteams zusammengestellt. Bevor die eigentliche Projektarbeit im Januar begann, wurden alle Projektleiter für diese Aufgabe geschult; außerdem wurden im Verlauf des Jahres die Führungskräfte zum Thema „Führen in Change-Prozessen“ unterrichtet.
Im Verlauf des Projekts wurde im Rahmen sogenannter Pulsbefragungen regelmäßig die Stimmung im Vertrieb ermittelt. Diese Befragungen ergaben: Die Projektplanung war recht ambitioniert. Das bestätigte sich auch bei einer Bestandsaufnahme im Rahmen eines Führungskräfte-Workshops im Februar 2016 sowie bei erneuten „Deep Dives“ mit den Mitarbeitern.
Hierbei äußerten Führungskräfte und Mitarbeiter allerdings auch: Wir haben zu viele (Teil-)Projekte zugleich gestartet – die Belastung neben der Alltagsarbeit ist sehr hoch! Sehr positiv äußerten sich die Mitarbeiter jedoch darüber, dass die Strategie nun viel stärker operationalisiert und somit klarer sei; zudem lobten sie, dass die Führungskräfte nun sichtbar mehr Zeit und Energie in das Führen ihrer Mitarbeiter sowie die Koordination der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen investierten.
Dessen ungeachtet sahen die Führungskräfte im Vertrieb bei der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit noch Verbesserungspotenziale. Daher reflektierten sie auf ihrer Klausurtagung Ende Mai 2016 nochmals über die Zusammenarbeit bzw. Führung im ersten Jahr und fixierten die Schwerpunkte für die Führungsarbeit im kommenden Jahr.
Mitarbeiter trainieren Umgang mit Konflikten
Ein Schwerpunkt war die Verbesserung des Feedback- und Konfliktverhaltens – weil eine effektive, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auch erfordert, dass Konflikte offen angesprochen werden. Deshalb besuchten im Juni 2016 alle Vertriebsmitarbeiter ein Seminar zum Thema „Feedback geben und mit Konflikten produktiv umgeben“. An den insgesamt fünf Seminaren nahmen stets Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Abteilungen teil.
In ihnen verständigten sie sich nochmals darüber: Was ist unser gemeinsames Ziel als Mitarbeiter des EWV-Vertriebs? Außerdem: Wie gehen wir mit Konflikten oder Interessengegensätzen in der alltäglichen Zusammenarbeit um? Ziehen wir uns dann zurück und verschanzen uns hinter Formalien oder sprechen wir Konflikte offen an, um gemeinsam eine Lösung zu finden?
Durch diese Seminare habe sich, so Vertriebsleiter Kahl, die Zusammenarbeit nochmals spürbar verbessert; trotzdem bleibe es eine permanente Herausforderung, sich immer wieder zu fragen: Wie können wir unsere Zusammenarbeit und Leistung weiter verbessern? „Denn unser Marktumfeld ändert sich kontinuierlich“, so Kahl.
Stolz auf die bereits erreichten (Teil-)Ziele
Faktisch hat das Unternehmen EWV schon viel erreicht: So sind zum Beispiel seine Außendienst-Mitarbeiter im Geschäftskundenbereich heute – anders als früher – vier Tage pro Woche „draußen beim Kunden“. Dies ist nur möglich, weil der Vertriebsinnendienst sie mit den erforderlichen Terminen versorgt und sie bei deren Vor- und Nachbereitung unterstützt; das setzt ein hohes wechselseitiges Vertrauen voraus. Zugleich geben sich die Außendienstmitarbeiter durch ihre stärkere Einbindung in die Organisation viel transparenter als früher – was, wie Projektleiter Herlan meint, „der klassische Außendienstmitarbeiter nicht mag“. Will heißen: Hier hat sich bereits ein Mentalitäts- und Kulturwandel vollzogen.
Diese Veränderungen gilt es den Mitarbeitern nun immer wieder bewusst zu machen, damit sie spüren: Es bewegt sich etwas. Denn das motiviert sie, in ihren Bemühungen fortzufahren – mit dem übergeordneten Ziel, die Performance des Vertriebsbereichs im Unternehmen zu festigen und noch weiter auszubauen.
Bernhard Kuntz ist für die PRofilBerater GmbH in Darmstadt tätig.
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