Fehler bei der Personalauswahl vermeiden

Wenn sich der neue Inhaber einer Schlüsselposition als Fehlgriff erweist, dann entstehen dem Unternehmen hohe Kosten. Denn dann waren alle Ausgaben für die Personalsuche und -auswahl Fehlinvestitionen. Noch schwerer wiegen jedoch die Folgekosten. Denn bleibt eine Schlüsselposition längere Zeit verwaist, dann werden meist auch Entscheidungen zu spät getroffen und umgesetzt; deshalb hier einige Tipps, wie sich Flops bei der Personalauswahl vermeiden lassen.

Oft wird bei der Auswahl neuer Mitarbeiter fast ausschließlich auf deren fachliche Qualifikation geachtet. Diese lässt sich anhand der (Arbeits-)Zeugnisse und der Herausforderungen, die der Kandidat bisher bewältigte, relativ leicht bewerten. Anders ist dies beispielsweise bei folgenden Faktoren:

Dies zu ermitteln erfordert Zeit und Energie. Doch die Mühe lohnt sich, denkt man an die Kosten einer Fehlbesetzung.

Personalverantwortliche sollten also ausreichend Zeit in die Personalauswahl investieren. Dieser Prozess beginnt beim Formulieren der Anforderungen an den „Neuen“. Die Einstellung sollte nicht lauten: „Ist doch klar, was ein Vertriebsleiter können muss.“ Sondern vielmehr sollte die Frage lauten: „Was muss der Vertriebsleiter in unserem Betrieb konkret leisten?“ Denn der Vertriebsleiter eines Konzerns benötigt teilweise andere Kompetenzen als sein Kollege bei einem Mittelständler.

Personalverantwortliche sollten im Vorfeld genau ermitteln, welche Anforderungen der „Neue“ erfüllen muss – zum Beispiel, indem sie den bisherigen Stelleninhaber befragen. Fragen sollten sie sich auch: Wodurch unterscheidet sich der ideale Stelleninhaber vom Kandidaten, den wir keinesfalls einstellen möchten? Delegiert der Wunschkandidat zum Beispiel viele Aufgaben, während der andere das meiste selbst erledigt? Hat die „Traumbesetzung“ Spaß am Kundenkontakt, während sich ihr Pendant vor Kundengesprächen drückt? So lassen sich die sozialen, kommunikativen und persönlichen Eigenschaften ermitteln, die der „Neue“ braucht. Auch die künftigen Anforderungen sollten beim Formulieren des Anforderungsprofils Berücksichtigung finden. Denn das Unternehmen möchte sich ja weiterentwickeln.

Nun gilt es, aus dem Anforderungsprofil einen Interviewleitfaden abzuleiten – für alle Auswahlgespräche. Ein solches Strukturieren und weitgehendes Standardisieren der Gespräche stellt sicher, dass am Schluss die Bewerberprofile gut vergleichbar sind, weil alle Bewerber dieselben Kernfragen beantwortet haben. Außerdem reduziert das die Gefahr, dass ein rhetorisch fitter Bewerber das Gespräch führt und der Personaler danach feststellen muss: „Verflucht, das habe ich nicht gefragt.“

Sinnvoll kann es zudem sein, den Bewerbern Aufgaben zu stellen, die typisch für das Unternehmen oder die vakante Position sind. Zum Beispiel: „Stellen Sie sich vor, nächste Woche ist eine wichtige Messe, Ihr Exponat ist aber noch nicht fertig. Was würden Sie tun?“ Durch solche Fragen zeigt sich, wie die Bewerber mit solchen Problemstellungen umgehen können.

Ferner bietet es sich an, die Bewerber aktuelle Aufgaben bearbeiten zu lassen, vor denen das Unternehmen steht. Zum Beispiel: „Wir möchten ein neues CRM-System einführen. Wie würden Sie das angehen?“ So wird meist schnell klar, ob der Bewerber der Richtige ist.

Untrainierte HR-Verantwortliche erzählen in Personalauswahlgesprächen oft mehr über sich und ihr Unternehmen, als dass sie fragen. Außerdem stellen sie den Bewerbern viele Fragen, die diese mit „ja“ oder „nein“ beantworten können, so dass sie selbst wenig erfahren. Deshalb sollten ungeübte Interviewer die Gesprächsführung trainieren.

Hilfreich ist es auch, zu den Gesprächen mindestens einen Kollegen hinzuzuziehen. Denn dann kann die Person, die gerade nicht das Gespräch führt, auf die nonverbalen Äußerungen des Bewerbers achten, die oft aussagekräftiger als die verbalen sind, sowie wichtige Aussagen des Kandidaten schriftlich festhalten. Ansonsten besteht die Gefahr, dass nach dem fünften Interview niemand mehr genau weiß, was der erste Bewerber gesagt hat.

Ebenso wichtig ist eine sorgfältige Nachbereitung. Dazu gehört beispielsweise, nach jedem Gespräch die eigenen Notizen zu ergänzen und nach Beendigung der Auswahlgespräche die Ergebnisse so zusammenzustellen, dass die Bewerberprofile gut mit dem Anforderungsprofil vergleichbar sind. Vor der Auswahlentscheidung sollte zudem ein Ranking der besten Bewerber erstellt werden. Dann sind Alternativen sofort parat, wenn der Wunschkandidat absagt.

Personalentscheider sollten beim Erstellen des Rankings mit ihren Kollegen auch darüber sprechen, warum sie beim Bewerber A, obwohl er formal alle Kriterien erfüllt, ein „eher schlechtes Gefühl“ haben; außerdem beim Bewerber B den Eindruck, er könne der bessere Mitarbeiter sein, obwohl er einzelne Anforderungen nicht ganz erfüllt. Denn in den Auswahlgesprächen versucht sich jeder Bewerber möglichst positiv zu verkaufen. Das heißt, er gibt „geschönte“ Antworten.

Führungskräfte sollten deshalb auch auf ihren Bauch, wenn er ihnen sagt: „Dieser Bewerber ist es trotz aller Vorzüge nicht“ – jedoch nie ohne sich zuvor zu fragen: Warum sträuben sich mir bei ihm die Nackenhaare? Sonst ist die Gefahr groß, dass sie rein nach Sympathie entscheiden, was oft zu Fehlbesetzungen führt.