Die Probleme bei der IT-Planung sind bekannt: sie dauert zu lange, ist zu statisch und vielfach schwer zu operationalisieren. Bevor jedoch mit systemtechnischer Unterstützung Abhilfe geschaffen werden kann, sollten Unternehmen Klarheit über die eigentlichen Gründe dafür schaffen. Dann können auch die Vorteile ausgewiesener IT-Finanzmanagementsysteme voll ausgeschöpft werden.
Der Autor Rafael Dunajski ist Solutions Consultant bei Apptio
Budgets und Forecasts für die IT haben die unterschiedlichsten Wege hinter sich, bevor sie auf den Tischen der Geschäftsführung landen. Rund jede zweite IT-Abteilung plant Budgets und Forecasts mittels Tabellenkalkulation. Die andere Hälfte verwendet Lösungen, welche die Komplexität der Anforderungen an IT schlichtweg nicht erfüllen.
Das Ergebnis: arbeitsintensive und fehleranfällige Prozesse, mangelnde Genauigkeit bei der IT-Planung sowie Abweichungen bei der Erfüllung von Unternehmensinitiativen. Monatelange Planungszyklen und Budgetvarianzen von sechs bis 15 Prozent sind keine Seltenheit.
Bevor Unternehmen jedoch auf neue, systemgestützte Verfahren umstellen können, gilt es, die Sicht auf diese verschlungenen Prozesse zu korrigieren: Statt nur Kosten zu jonglieren, muss die Wertschöpfung durch die IT mit einbezogen werden. Und statt eines linearen Prozesses der schrittweisen Zahlenaggregation ist eine dynamische Zusammenarbeit zwischen Finanzabteilung, Geschäftsbereichen und IT-Verantwortlichen notwendig. Nur so können Investitionen ganzheitlich ausgerichtet und Engpässe sowie Schattenbudgets vermeiden werden.
Der Software-Hersteller Apptio hat aus der IT-Finanzmanagement-Projektpraxis sieben Sünden bei der IT-Planung identifiziert – und dargelegt, wie sie überwunden werden können:
1. Vom Spreadsheet-Chaos zur „zentralen Wahrheit“
In einer IT-Organisation gibt es mehrere Kostenstellen, bereits ein Mittelständler kommt schnell auf 15 verschiedene – jede mit eigener IT-Finanzplanung.
Bei deren Konsolidierung kommt es durch ausufernde Tabellenblätter zu Fehlern und Chaos bei der Versionierung. Der Budgetierungs-Prozess dauert Wochen und Monate. Und die Datenvalidierung durchläuft so viele Zyklen, dass die Verlässlichkeit der Daten in Frage gestellt werden kann. Jede manuelle Aktualisierung birgt neue Fehlerquellen. Diese bleiben oft unentdeckt – bis die Planverantwortlichen ihre Zahlen mit den Finanzzielen des Unternehmens abgleichen müssen.
Hier müssen die Beteiligten zunächst einen einzigen Ort der Wahrheit schaffen, der sowohl wiederkehrende und einmalige Ausgaben sowie fixe und variable Budgets umfasst.
Einzelne Budgets sollten in einer Roll-up-Ansicht ohne manuellen Aufwand konsolidiert werden können. Mehrjährige Vertrags- und Anlagenpositionen aus dem Vorjahr sollten automatisch als Grundlage für aktuelle Budgetierungen dienen.
2. Weg von „Insel-Verantwortlichkeiten“
Wenn etwa ein 4-köpfiges IT-Finanzteam geografisch breit verteilte Kostenstellen betreut, ist es schnell wegen permanenter Abstimmungsarbeit ständig in Verzug mit Monatsabschlüssen sowie der Kreditorenbuchhaltung. Um Fortschritt voranzutreiben, fehlen Tools und Zeit, der jährliche Planungsprozess wird zu einem Verwaltungsakt des „Abhakens“ degradiert, und der Planungsprozess erreicht nicht den nötigen strategischen Stellenwert.
Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, müssen die einzelnen Kostenstellenverantwortlichen mit Tools ausgestattet werden, die ihnen eine einfache Verwaltung von Budgets ermöglichen, und zwar bei gleichzeitiger Berücksichtigung des unternehmensspezifischen Kontexts sowie einer einheitlichen Terminologie. Von Vorteil sind dafür automatisierte Eingabehilfen bei der Erstellung von Budgetpositionen für Personal, Vertragserneuerungen und Anlagen.
3. Klare Kommunikationswege schaffen
Wenn das IT-Budget ursprünglich an den Unternehmenszielen ausgerichtet war, doch nach der Eröffnung des Budgetierungsprozesses die Finanzabteilung ihre Prioritäten ändert, werden diese oft nicht konsequent bis auf die Kostenstellen weitergegeben.
Bei mehrdimensionalen Genehmigungsprozessen bleibt dies bis zur endgültigen Freigabe oftmals verborgen. Das Resultat: am Ende des Budgetierungszyklus hat die IT-Finanzabteilung wegen mangelnder Zeit keinen Spielraum mehr.
Geschieht dies häufiger, haben Prozessverantwortliche kein Vertrauen mehr in Planparameter und -ziele. Darüber hinaus fehlt den Kostenstellenverantwortlichen eine verlässliche Grundlage für Budget-Forecasts, wodurch sicherheitshalber der Fokus auf „Run-the-Business“ gelegt wird, statt Innovationen voranzutreiben.
Abhilfe schafft ein unternehmensweiter klar definierter Prozess, der es Budgetverantwortlichen ermöglicht, vergangene Planungszyklen als Grundlage zu verwenden und sämtliche Änderungen vor Freigabe der Budgetierungsphase transparent zu erfassen. So wird jede Kostenstelle klar über ihre individuellen Ziele informiert.
4. Sicherheitspolster abbauen, strategische Budget-Umschichtung
Fehlt das Vertrauen in den Budgetierungsprozess, werden automatisch zusätzliche Sicherheitspolster im Budget eingeplant. Aus Apptios Projekterfahrung sind dies im Schnitt Budgetüberschüsse um die 15 Prozent. Am Ende eines jeden Zyklus stehen die Kostenstellen-Verantwortlichen vor der Wahl, entweder 15 Prozent ihres Budgets für das nächste Jahr zu verlieren oder in letzter Minute teils unbedachte, teils rücksichtslose Investitionsentscheidungen zu treffen.
Wenn vierteljährliche Prognosen zeitnah überprüft werden, können ungenutzte Mittel sinnvoll umgeschichtet werden für nachhaltige Innovationsinitiativen. Dabei ist ein Detaillierungsgrad bis auf Ebene der laufenden Verträge mit Service-Providern zu wählen, um Einsparungen zeitnah zu re-investieren. Dies erfordert auch die Möglichkeit der zeitnahen Entscheidung von Budgetänderungen.
5. Durchdachte Szenarien-Planung
Entscheidet z.B. die Geschäftsführung die Umsetzung neuer Maßnahmen zur Stärkung der digitalen Sicherheit, welche bislang nicht im statischen Budget vorgesehen waren, muss die IT-Finanzabteilung kurzfristig bestehende Prioritäten umstellen bzw. kürzen.
Gleichzeitig gilt es, den Verpflichtungen des laufenden Geschäftsbetriebs nachzukommen. Spätestens jetzt braucht es schnelle Iterationen von „Was-wäre-wenn“-Szenarioanalysen, um Budgetpositionen mit minimalen nachgelagerten negativen Auswirkungen zu identifizieren.
In den meisten Fällen genügt hier eine einjährige Szenario-Betrachtung nicht, da die Tragweite von Planänderungen in der Regel mehrjährig zu betrachten ist, um mögliche zukünftige Risiken erkennen und vermeiden zu können.
6. Überraschenden Mehrausgaben früh entgegenwirken
Wenn beispielsweise nach der Einführung eines neuen HR-Systems die dafür vorgesehenen Ressourcen in der Infrastruktur völlig überlastet sind, weil aufgrund der mangelnden Benutzerfreundlichkeit die Anzahl der Help-Desk-Tickets explodiert, werden häufig Gelder für Nachbesserungen kurzfristig aus dem IT-Jahresbudget abgezweigt.
Ohne regelmäßige Aktualisierungen der Forecasts anhand von Ist-Kosten aus der Hautbuchführung mit entsprechender Transparenz in den IT-relevanten Kategorien (Hardware, Software, Cloud-Service, Personal etc.) hat die IT-Finanzabteilung keinen Einblick in aktuelle Entwicklungen und ist nicht in der Lage, Kurskorrekturen bei Abweichungen der geplanten Ausgaben mit granularen Self-Service-Analysen vorzunehmen.
7. Proaktives Abweichungsmanagement
„One-and-done“ als Ansatz für die Erstellung der jährlichen IT-Budgets degradiert IT als reine Kostenstelle und sieht sie nicht als Teil und Treiber der betrieblichen Wertschöpfung.
Mit „One-and-done“ richtet sich die digitale Geschäftsentwicklung nach dem einmal beschlossenen IT-Budget – jedoch ist, wie auch die letzten beiden Jahre verdeutlicht haben, gerade der umgekehrte Fall wettbewerbsentscheidend.
Nicht selten entwickelt sich dann eine Art Schattenbudget, wodurch sich IT und Geschäftsstrategie noch weiter voneinander entfernen, anstatt sich enger zu koordinieren. Entsprechend muss die IT-Planung in der Lage sein, sich ändernde Geschäftsanforderungen zeitnah widerspiegeln zu können.
Dazu benötigt es einen transparenten und automatisierten Prozess zur Datenerfassung, -konsolidierung und -kontrolle, automatisierte Soll-ist-Abweichungsanalyen, und letztendlich ein proaktives Management. Dies sollte Budgetverantwortlichen eigenständige Änderungen an Budgets ermöglichen mit dem Ziel der Erreichnung der Geschäftsanforderungen.
So wird das Vertrauen in IT-Budgets gestärkt und die Kooperation zwischen dem Management, der IT und den Geschäftsbereichen kontinuierlich verbessert.
Fazit
Insgesamt ist ein verändertes Verständnis für die IT-Planung gefragt, die den IT-Budgetverantwortlichen mehr Eigenverantwortung überträgt, ein proaktives Management von Abweichungen zulässt und eine Plattform für das IT-Finanzmanagement bietet, die die Kompetenzen im Unternehmen für eine Gesamtsicht der IT-Anforderungen koordiniert. Nur so lassen sich technologische Innovationen kontinuierlich an die Geschäftsanforderungen anpassen.
