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KPMG gibt zehn Tipps, Risiken im Lieferanten-Management rechtzeitig zu erkennen und zu steuern

Tipps von KPMG
Risiken im Lieferanten-Management rechtzeitig erkennen und steuern

Alexander Geschonneck von KPMG gibt Tipps, wie man Risiken im Lieferanten-Management erkennt und vermeidet.
Bild: Hor/stock.adobe.com
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Die Covid-19 Pandemie stellt Unternehmen aller Branchen vor bisher unbekannte Herausforderungen, deren Ausmaße derzeit noch nicht abzuschätzen sind. Aufgrund ihres plötzlichen Eintretens und der mangelnden Möglichkeit sich vorzubereiten, bringt diese Pandemie Risiken für die Lieferkette der Unternehmen mit sich. Nun gilt es für Unternehmen, auf diese zielgerichtet, zügig und effektiv zu reagieren.

Der Autor Alexander Geschonneck ist Head of Products & Technologies und Partner im Bereich Corporate Governance Services bei KPMG.

Worauf müssen die Unternehmen im Lieferanten-Management nun achten? Wie behält man den Überblick?

Bei der Bewältigung der Covid-19-Herausforderungen werden Unternehmen und deren Drittparteien – etwa Lieferanten und Dienstleiter – in der Regel fünf Phasen durchlaufen:

Die fünf Phasen der Covid-19-Pandemie. Grafik: KPMG
Die fünf Phasen der Covid-19-Pandemie. Grafik: KPMG

Die meisten Unternehmen in Deutschland befinden sich derzeit in den Phasen „Belastung“ und „Überleben“. Für die Unternehmen und ihre Lieferanten gilt es jetzt, die Auswirkungen und möglichen Schäden so weit wie möglich zu begrenzen und die wirtschaftlichen Folgen zu steuern.

KPMG empfiehlt zehn Sofortmaßnahmen gegen die Krise

Die folgenden zehn Sofortmaßnahmen können Unternehmen im Rahmen des kurzfristigen Lieferanten-Managements heranziehen, um Risiken rechtzeitig erkennen und steuern zu können.

1. Bildung bzw. Aktualisierung des Krisenstabs für das Lieferanten-Management

  • Sofern noch nicht vorhanden, müssten kurzfristig zentrale Ansprechpartner gefunden werden. Diese dienen als Anlaufstelle für die Lieferanten. Nach Möglichkeit sollte es auch hier schon eine Clusterung nach der Wichtigkeit der Lieferanten geben (etwa auf Basis auf einer ABC-Analyse).

2. Klare Vertretungs-Regelungen für die Durchführung von Know-Your-Business-Partner- und Due-Diligence-Prüfungen festlegen

  • Die Festlegung von Vertretungs-Regelungen stellt zwei Dinge sicher: Zum einen, dass die essenziellen Routinen zur Prüfung von bestehenden Beziehungen mit Geschäftspartnern auch weiterhin Bestand haben. Zum anderen, dass Prozesse in ungewohnten Zeiten nicht umgangen werden.

3. Aktuelle pandemiebezogenen Risikolage für das Supply Chain Management ermitteln

  • Die Durchführung einer kurzfristigen Risikoanalyse der Lieferanten zur Feststellung des pandemiebezogenen Ausfallsrisikos sowie der eigenen damit einhergehenden Risiken ist unabdingbar. Die Risikolage muss daraufhin stetig im Auge behalten und neue Informationen internalisiert werden.

In der aktuellen Lage sollte unbedingt eine Risikoanalyse durchgeführt werden

4. Kostenbasierter Quick Scan

  • Zur Sicherung der finanziellen Stabilität sollten bei einem Quick Scan die aktuellen Mittel analysiert werden, die durch die End-to-End Supply Chain gebunden werden. Hierbei ergeben sich gegebenenfalls Möglichkeiten im Rahmen der Working-Capital-Analyse festzustellen, ob unnötig viel Kapital gebunden wird. Hieraus lässt sich auch die Basis für eine langfristig optimierte Kostenstruktur ableiten.

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5. Identifizierung von kritischen Lieferanten

  • Um Risiken und potenziell daraus resultierende Schäden minimieren zu können, muss ein Screening der Lieferketten auf deren Beschaffenheit sowie eine Identifikation der Produktionsstätten und Hauptniederlassungen des Lieferanten erfolgen. Daher gilt es, diejenigen Lieferanten zu identifizieren, die im Hinblick auf eine mögliche Insolvenz oder mangelnde Lieferfähigkeit besonders gefährdet sind – und von denen Liefer-Engpässe zu erwarten sind.

Liefer-Engpässe können durch Screening der Lieferketten und deren Beschaffenheit verhindert werden

6. Abstimmungen mit kritischen Lieferanten hinsichtlich der aktuellen/erwarteten Situation

  • Die Maßnahmen, die sich aus dem Krisenmanagement und der pandemiebezogenen Risikoanalyse ergeben, müssen mit den kritischen Lieferanten abgestimmt werden. Hierbei geht es auch um die Verifizierung der wirtschaftlichen Lage dieser Lieferanten – um auch hier Folgemaßnahmen ableiten zu können, falls Liefer-Engpässe oder Ausfälle drohen. Im Fokus stehen hierbei die Überwachung der Liefer- und Personal-Engpässe, die Finanz-Instabilität aber auch Informations-Sicherheitsrisiken.

7. Identifizierung alternativer Lieferanten

  • In dieser schwierigen wirtschaftlichen Lage wird es nicht ausbleiben, dass Lieferanten zunächst nicht mehr in der Lage sein werden, ihre vertraglichen Leistungen zu erfüllen. Dabei spielt der Grund – Schließungen der Produktionsstätten, Einreise-/Ausreisebeschränkungen, Verbote im Hinblick auf Transportrouten bzw. -mittel – keine Rolle. Es muss sich daher mit allen Alternativen auseinandergesetzt werden. Werden Produkte aus dem Ausland geliefert, gilt es nun, die lokalen Möglichkeiten zu erkunden, um Angriffspunkte auf die Lieferkette zu verringern.

Lieferanten aus dem Inland können in der aktuellen Situation zuverlässiger liefern

8. Bei Bedarf alternative Lieferrouten aktivieren

  • Sofern möglich, sollten ebenfalls alternative Lieferrouten in Betracht gezogen werden. Das gilt insbesondere für Lieferanten, die aus besonders gefährdeten Bundesländern oder aus dem Ausland liefern und deren Transportwege und -mittel derzeit unzugänglich sind.

9. Kurze Kommunikationswege zu den Lieferanten sicherstellen

  • Aufgrund der sich kurzfristig wandelnden Rahmenbedingungen ist es elementar, dass alle Parteien der Lieferkette bisherige Kommunikationskanäle an die derzeitige Lage anpassen und bisherige Routinen daher in ihrer Frequenz geändert werden.

Die bisherigen Kommunikationskanäle sollten an die aktuelle Lage angepasst werden

10. Erforderlichen Ressourcen im Einkauf und in der Risiko-Steuerung sicherstellen

  • Nicht nur für die Lieferanten ist es erforderlich, Ressourcen zu gewährleisten. Auch im eigenen Unternehmen, insbesondere im Einkauf und in der Risikosteuerung, sollten unbedingt Ressourcen-Enpässe vermieden werden. Der Einkauf ist ein kritischer Erfolgsfaktor zur Einhaltung bestehender Prozess, etwa z.B. beim kurzfristigen Onboarden neuer Lieferanten, während die Risikosteuerung die sich kurzfristig ändernden Parameter in der Krise rollierend berücksichtigen muss.

Covid-19-Pandemie als Chance

Auch wenn die Pandemie erhebliche wirtschaftliche Folgen mit sich bringt, kann sie dennoch als Chance genutzt werden. Der Ausbau des Risiko-Managements – insbesondere in Bezug auf das Lieferanten-Management – ist kein Thema, das erst seit Covid-19 an Relevanz gewonnen hat und  nicht nur für die Dauer der Pandemie gelebt werden sollte. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen stetigen, weiter auszubauenden Prozess. (wag)

Über den Autor: Alexander Geschonneck ist Experte für Internal Investigations, Anti-Fraud, White Collar Crime, Third Party Risk, IT-Forensik und Cybercrime. Er berät Unternehmen, Banken und öffentliche Organisationen im Rahmen der Geldwäsche-, Betrugs- & Korruptionsbekämpfung sowie zur angemessenen Reaktion auf wirtschaftskriminelle Handlungen, Complianceverstöße und Datendiebstahl.


Kontakt zu KPMG


KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Klingelhöferstraße 18
10785 Berlin
Tel.: +49 30 20680
E-Mail: information@kpmg.de
Website: www.kpmg.de

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