Gehen wir davon aus, dass unser Umfeld – gerade in der Wirtschaft – nicht vorhersehbar ist, dann erscheint es logisch, unser Unternehmen so rigoros wie möglich darauf vorzubereiten, mit unerwarteten Ereignissen umzugehen. Denn unser Umfeld können wir nicht beeinflussen – wohl aber unsere Reaktion darauf.
Wohlverstanden: Es geht nicht darum, für bestimmte Arten von Ereignissen zu planen, sondern die Reaktionen des Unternehmens auf unvorhersehbare Ereignisse allgemein zu verbessern. Die Maxime des Management-Experten Eli Goldratt – Sag niemals „Ich weiß!“ – ist die beste Grundeinstellung für die unvorhersehbare Welt. Diesem Credo folgt auch der auf Risikoforschung fokussierte Finanzmathematiker Nassim Nicholas Taleb, vor allem bekannt als Autor des Buches „Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“.
Einer der größten Fehler vieler Entscheider in Wirtschaft und Politik ist es, immer wieder (und wider besseren Wissens) davon auszugehen, dass sie valide Prognosen machen und auf diesen basierend Entscheidungen treffen können. Taleb nennt diese Menschen „Fragilista“ – sie verursachen Fragilität durch ihre Überzeugung, die Welt zu verstehen und vorhersagen zu können. Stattdessen, so ist bei Goldratt zu lesen, sollten Unternehmen immer davon ausgehen, dass Annahmen, Schlussfolgerungen oder Vorhersagen ungültig sein können oder sie es durch Veränderungen im Umfeld plötzlich werden.
Warum eine Kaffeetasse Frieden und Ruhe möchte
Aus seiner Berufserfahrung als Derivatehändler weiß Nassim Taleb, dass Volatilität und Schwankungen mehr Vor- als Nachteile haben. Systeme und Menschen, die aus unvorhergesehenen Situationen Nutzen ziehen können, bezeichnet Taleb als antifragil. Um zu verdeutlichen, was Antifragilität ist, liefert Taleb zunächst eine Definition für Fragilität: „Eines Tages betrachtete ich meine Kaffeetasse. Wie die Kaffeetasse mag Fragilität keine Zufälle, Schwankungen und Erschütterungen.“ Sie möchte stattdessen Frieden und Ruhe.
Wir Menschen setzen Fragilität oft mit Zerbrechlichkeit gleich. Antifragilität ist das genaue Gegenteil: Während auf einem Postpaket „Fragile – handle with care“ (Zerbrechlich, vorsichtig behandeln) steht, müsste auf einem antifragilen Päckchen die Aufforderung „Bitte falsch behandeln!“ aufgedruckt sein.
Fragil ist ein System, das eher Nachteile als Vorteile aus zufälligen Schocks zieht, erkennbar durch nichtlineare Reaktionen des Systems. Antifragile Systeme oder Individuen profitieren von Volatilität und haben zwangsläufig mehr Vor- als Nachteile durch zufällige Erschütterungen. Antifragilität ist nach Talebs Definition auch etwas anderes als die Belastbarkeit oder Robustheit von Systemen. Belastbare Systeme verhalten sich lediglich neutral bei Erschütterungen, während antifragile Systeme aufblühen, wenn Verwerfungen entstehen. Oft wird Robustheit mit Antifragilität verwechselt. In der Hälfte der Fälle ist mit robusten Systemen gemeint, dass sie Schocks neutral überstehen; für die andere Hälfte sollte besser von antifragilen Systemen gesprochen werden.
Ein kontinuierlicher Lernprozess
Das Konzept der Antifragilität ist spätestens seit Nassim Talebs Buchveröffentlichungen ein heißes Gesprächsthema. Auch Dr. Alan Barnard hat die Idee aufgegriffen und erläutert, wie die sog. Theory of Constraints dabei helfen kann, Systeme (Unternehmen, Lieferketten oder auch Einzelpersonen) antifragiler zu machen.
Die Theory of Constraints („Engpasstheorie“) legt großen Wert darauf, aus Erfahrungen – Erfolgen wie Misserfolgen oder gar Beinahe-Unfällen – Lektionen zu ziehen, um sich stets verbessern zu können. Dieselbe Einstellung zeichnet auch ein antifragiles Unternehmen aus: In einem sich ständig verändernden Umfeld ist es wichtig, auf Entwicklungen schnell zu reagieren und sich entsprechend neu zu positionieren.
Hoher Gewinn, geringer Schaden
- Ein fragiles System hat stets viel zu verlieren (der Schaden kann potenziell immens sein), aber wenig zu gewinnen (selbst im Idealfall wird sich nur wenig Gutes aus der Situation herausschlagen lassen). Hier zeigt sich auch, dass selbst sehr große Unternehmen fragil sein können: Wer sehr weit oben ist, kann auch tief fallen.
- Ein robustes System befindet sich in einem Zustand der Symmetrie: Es tuckert in guten wie in stürmischen Zeiten vor sich hin, ohne in die eine oder andere Richtung weit auszuschlagen (kaum Schaden, aber auch geringer Gewinn).
- Ein antifragiles System dreht diese Asymmetrie um. Es schafft es, aus Stresssituationen ein Maximum an Gewinn zu schlagen, gleichzeitig sichert es sich aber ab, um etwaigen Schaden stets auf ein Minimum zu reduzieren.
Hier zeigt sich bereits, wohin der Weg von „fragil“ zu „antifragil“ führt:
- 1. Das System muss so aufgesetzt sein, dass es (unvermeidliche) Misserfolge absorbiert und allenfalls nur minimal Schaden trägt.
- 2. Gleichzeitig muss es aus Erfolgen maximal Kapital schlagen können.
In anderen Worten: Es spielt mit geringem Einsatz um hohe Gewinne.
1. Minimaler Schaden bei Misserfolgen
Wie aber kann ein Unternehmen negative Auswirkungen bei unerwarteten Schocks oder potenziellen Risiken minimieren? Wie bereits erwähnt, muss es sich in einer Position befinden, in der es „nichts zu verlieren“ hat. Anders als im allgemeinen Sprachgebrauch bedeutet dies hier nicht, dass es am Abgrund steht; stattdessen ist es stets so vorbereitet, dass es Misserfolge abfangen kann, ohne „Federn zu lassen“. Wie ist das zu erreichen?
Ein Aspekt, der in der Theory of Constraints bereits seit Jahren Verwendung findet, ist der des Sicherheitspuffers. Sei es Zeit, Kapazitäten oder Budget – mit Sicherheitspuffern in allen Aktivitäten, Projekten oder auch Umstrukturierungen sind Organisationen von vorneherein besser gegen Volatilität gewappnet. Trotzdem ist es in traditionell geführten Unternehmen Gang und Gäbe, ständig unter vollster Auslastung der Kapazitäten zu funktionieren. „Jeder muss ständig beschäftigt sein!“ ist eine der schädlichsten – und am weitesten verbreiteten – Maximen der Unternehmenswelt. Denn ein Unternehmen, das keine freien Kapazitäten hat, kann niemals ein flexibles Unternehmen sein. Anstatt schnell und agil einen Schock abzufangen, wird es seine gesamte Planung über den Haufen werfen müssen, um Ressourcen freizustellen, die beim Feuerlöschen helfen.
2. Maximaler Gewinn bei Erfolgen
Aus allen Situationen das Beste herausholen bedeutet: Das Unternehmen kann nicht nur den durchschnittlichen Bedarf des Marktes decken, sondern auch in Zeiten (bedeutend) erhöhter Nachfrage alle Kunden termingerecht und ohne Qualitätskompromisse bedienen. Um dies zu erreichen, müssen alle Bemühungen darauf ausgerichtet sein, den „Flow“ zu verbessern:
-
- Der Engpass ist korrekt identifiziert und wird optimal ausgenutzt.
- Unternehmensregeln werden darauf geprüft, ob sie den „Flow“ behindern oder beeinträchtigen.
- Engpass-Management: Alle Entscheidungen sind fokussiert und folgen klaren Prioritäten. Manager müssen jederzeit wissen, was zu tun ist – aber auch, was nicht zu tun ist.
- Einheitliche und bereichsübergreifende Prioritäten, die für alle Mitarbeiter jederzeit einsehbar sind, sorgen dafür, dass die Manager weniger Konflikte schlichten und Feuer löschen müssen.
Fazit: Antifragilität ist letztlich eine Kulturfrage
Das Konzept des anti-fragilen Unternehmens ist für die Theory of Constraints nichts wirklich Neues; es ist lediglich eine neue „Verpackung“ für viele der Dinge, die teilweise schon seit Jahrzehnten erfolgreich Anwendung finden. Um ein Unternehmen flexibel, dynamisch und lernfähig zu halten, bedarf es der richtigen Unternehmenskultur: Sind alle Mitarbeiter ermuntert, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen, beteiligen sie sich auch gerne an Verbesserungsinitiativen. Gemeinsam kann so eine antifragile Organisation geschaffen werden, die tatsächlich auf alles vorbereitet ist und jedwede (unvorhersehbare) Herausforderung erfolgreich meistern kann.
Uwe Techt ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Vistem in Heppenheim.
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