Projektmanagement

Lean und Agil – zwei Seiten derselben Medaille

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Im modernen Management gilt: Wer „lean“ sagt, sollte „agil“ zumindest mitdenken. Foto: Wladimir1804 – Fotolia
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„Lean“ ist seit Jahren schon in aller (Manager-)Munde: Alles soll in den Unternehmen „schlank“ und auf keinen Fall „fett“ oder „behäbig“ sein. Vergessen wird bei den Lean-Initiativen jedoch oft, worum es beim Lean Management letztlich geht – nämlich für den Kunden Werte schaffen. Das erfordert letztlich auch eine hohe Flexibilität und Agilität.

Rank und schlank sowie möglichst „fettfrei“ – so wollen nicht nur viele Männer und Frauen, sondern auch Unternehmen sein; unter anderem, damit sie „agiler“ sind. Diesen Eindruck gewinnt man zumindest beim Lesen vieler Firmenverlautbarungen – so häufig tauchen darin die Begriffe „Lean“ und – und seit zwei, drei Jahren immer öfter – „Agil“ auf.

Doch was bedeutet „Lean“ eigentlich? Ist Lean ein Instrument zum Fördern der bereichs- und funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, ein Mittel zur Kostensenkung? Oder lässt sich mit hiermit das durchrationalisierte Unternehmen verwirklichen, das eine immer höhere Qualität produziert? Möglicherweise zielt Lean aber auch darauf ab, den Kunden mehr Nutzen zu bieten, um im Wettbewerb die Nase vorne zu haben?

Werte schaffen und Verschwendung vermeiden

Analysiert man die verschiedenen Lean Management-Methoden und -ansätze, so stellt man fest, dass diese stets zwei Ziele anstreben: Werte für die Kunden schaffen und Verschwendung vermeiden.

Die betriebliche Praxis ist meist eine andere. Dort konzentrieren sich die Lean-Initiativen oft auf das zweite Ziel, die Vermeidung von Verschwendung. Als Verschwendung wird hierbei alles betrachtet, was Ressourcen kostet oder bindet und keinen Beitrag zum Erreichen der (finanziellen) Ziele des Unternehmens leistet – wie zum Beispiel lange Durchlaufzeiten, ein hoher Ausschuss, überflüssige Kontrollstrukturen und Dokumentationen.

Unternehmen, die ihre Lean-Projekte nur auf das Ziel „Verschwendung vermeiden“ konzentrieren, gewinnen allerdings nur kurzfristig. Langfristig sind Lean-Initiativen meist nur dann erfolgreich, wenn sie zugleich das Ziel verfolgen, Werte für die Kunden zu schaffen.

Aus „Lean-Sicht“ ist alles Verschwendung, was dem Kunden keinen Nutzen bietet und wofür er folglich nicht bereit ist, zu bezahlen – all dies muss auf den Prüfstand. „Lean“ bedeutet also in erster Linie, den Blick in die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen – also das, was dem Kunden wirklich wichtig ist – im Zentrum aller (gemeinsamen) Initiativen und Aktivitäten steht.

Mehr Selbstverantwortung auf der Shopfloor-Ebene

Unternehmen streben oft danach, alles hierarchisch von oben nach unten bzw. top-down zu steuern und zu kontrollieren. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter auf der wertschöpfenden Ebene (der Shopfloor-Ebene) die Verantwortung für das Produzieren von Qualität und Kundennutzen an das Management beziehungsweise ihre Führungskräfte delegieren. Ein zentrales Anliegen von Lean Management hingegen ist, die Verantwortung hierfür Schritt für Schritt auf die Shopfloor-Ebene zu verlagern – unter anderem, um schneller, agiler, und flexibler etwa auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können: Nicht das Management entscheidet, was im Betriebsalltag richtig und wichtig ist, sondern diejenigen, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen. Stets, wenn ein Problem oder eine Verbesserungschance sichtbar wird, entscheiden die Mitarbeiter auf der wertschöpfenden Ebene selbst, was es zu tun gilt; das Management wird lediglich informiert. Die Qualitätssicherung und das Qualitätsmanagement sind sozusagen in den Arbeitsprozess integriert.

Ein zentrales Ziel aller nachhaltigen Lean-Initiativen ist es, die Flexibilität der Arbeitsprozesse erhöhen. Eine Standardisierung der Prozesse und Reduktion der möglichen und erlaubten Prozessvarianten führt schnell zu starren, unflexiblen Prozessen. In der Folge reagiert das Unternehmen nur noch langsam auf neue Kundenbedürfnisse. Deshalb lautet eine zentrale Frage beim Lean Management: „Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?“ Und im Zweifelsfall werden die Mitarbeiter oder Arbeitsteams ermutigt, Regeln außer Kraft zu setzen oder von definierten Standards abzuweichen.

Auch die IT dient dem Schaffen von Kundennutzen

Wenn ein Unternehmen „lean“ sein möchte, benötigt es auch eine entsprechende IT. Lean heißt in diesem Zusammenhang: Die IT wird zu einem Teil des Bestrebens, alles am Kundennutzen zu orientieren und die Verschwendung zu minimieren – dies sollten sich die Verantwortlichen gerade im Kontext der sogenannten „Digitalen Transformation“ der Unternehmen immer wieder vor Augen führen. Ziel der (internen und externen) IT-Lieferanten muss es also sein, nicht nur das abzubilden, was bisher gemacht wird. Sie müssen sich auch fragen, inwieweit die in der Software abgebildeten Abläufe auch mittel- und langfristig dafür geeignet sind, Nutzen und Mehrwert für die Kunden zu produzieren.

In einer Umgebung, die „lean“ sein will, genügt es nicht, dass die IT-Systeme einfach nur „laufen“ – die IT muss sich vielmehr daran messen lassen, ob sie das jeweilige Geschäftsfeld wirklich beim Produzieren von Kundennutzen unterstützt. Sowohl die internen als auch die externen IT-Lieferanten müssen sich fragen: Erzeugen wir für unser Kunden ausreichend Nutzen in Relation zur Investition? Überflüssige Lizenzen zum Beispiel, nur teilweise genutzte Anwendungen oder unzufriedene Anwender sind im Sinne von Lean Verschwendung.

Was folgt daraus (nicht nur) für IT-Projekte – von welchen Denkansätzen sollten sie sich leiten lassen und wie sollten sie gemanagt werden, um den Kundennutzen zu erhöhen? Einige Anregungen – nicht nur für Projektmanager:

  • IT-Projekte sollten sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren. Nicht alle Anwender benötigen denselben Funktionsumfang; bilden Sie deshalb Kategorien von Anwendern. Gruppieren Sie diese zum Beispiel nach der Häufigkeit der Nutzung oder nach der IT-Affinität und entwickeln Sie spezifische Zugänge zum IT-System.
  • IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermeiden. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion – er möchte diese unnötige Vielfalt, die ihn oft überfordert, meist auch nicht. Sie stresst ihn, und aus Unternehmenssicht ist sie Verschwendung. Konzentrieren Sie sich beim Entwickeln von IT-Lösungen auf die Kernanforderungen der verschiedenen Rollenträger in den Arbeitsprozessen. Reduzieren Sie Benutzerschnittstellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen Sie unterschiedliche Zugänge.
  • IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern. Damit Unternehmen rasch auf neue Kundenbedürfnisse reagieren können, benötigen sie eine IT, die schnell an neue Arbeitsprozesse angepasst werden kann. Die Architektur der IT-Systeme sollte so konzipiert sein, dass Prozessvarianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut werden können.
  • IT-Projekte sollten selbst „lean“ sein. IT-Entwicklungsprojekte müssen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, damit sie den gewünschten Beitrag zu Lean-Initiativen leisten. Denn was nutzt es zum Beispiel, wenn eine Fachabteilung ihre Arbeitsprozesse zwar rasch an neue Bedürfnisse anpasst, das IT-System aber noch auf dem alten Stand ist, weil die Anforderungen zu Beginn des Projekts festgeschrieben wurden? Orientieren Sie sich an agilen Methoden, um die nötige Flexibilität zu bewahren.

Lean ist eine Denkhaltung – auch in Projekten

Lean ist – konsequent umgesetzt – eine Denkhaltung, die alles am Kundennutzen ausrichtet. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Wo früher ein auf Verträgen beruhendes Verhalten gang und gäbe war, hält beim Lean Projekt-Management eine auf Vertrauen beruhende Beziehung Einzug. Die Beteiligten versuchen weniger, sich abzusichern; sie arbeiten vielmehr daran, sich wechselseitig besser einschätzen zu können.

Lean Projekt-Management organisiert Teams kundenorientiert statt nach fachlichen Disziplinen wie zum Beispiel Entwicklung, Test und Dokumentation. Diese Teams reden möglichst direkt mit den jeweiligen (internen oder externen) Kunden. Sie sind so aufgebaut, dass sie ein Ergebnis mit direktem Kundennutzen produzieren.

Lean Projekt-Management setzt außerdem auf kurze Durchlaufzeiten und darauf, schnell in die Umsetzung zu kommen. Das heißt zum Beispiel bei einem IT-Projekt: Es werden regelmäßig lauffähige Programmteile produziert und ausgeliefert. Dies ermöglicht ein zeitnahes Feedback, ein kontinuierliches Lernen und eine ständige Verbesserung der Ergebnisse – insofern stehen Lean Management sowie das Streben nach Flexibilität und Agilität nicht in Widerspruch. Im Gegenteil: Sie bedingen sich gegenseitig.

Lean Projekt-Management stellt den Kundennutzen also konsequent in den Fokus. Statt Entscheidungen zentral zu treffen, sorgt die Projektleitung dafür, dass jedes Teammitglied weiß, welche Ziele der Kunde mit dem Projekt verfolgt. So befähigt die Projektleitung jeden Einzelnen, eigenständig im Sinne dieser Ziele zu entscheiden – und entlastet sich selbst von der Bürde, alles steuern und kontrollieren zu müssen. Ein Schwerpunkt des Lean Projekt-Management liegt deshalb darauf, die hierfür erforderlichen Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen: Transparenz der Information ist das A und O.

Wenn Projektleiter sich diese Prinzipien zu Eigen machen, trägt ein Lean Projekt-Management auch zum Steigern der Flexibilität und Agilität der Unternehmen und seiner Mitarbeiter bei. Es setzt sozusagen das gesamte Potenzial des Projekts im Sinne der Kundenziele frei.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Unternehmensberaterin in Straßlach bei München.

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