Assessment of Excellence in Procurement

Spitzenleistung im Einkauf ist Mangelware

Die Studie „Assessment of Excellence in Procurement” (AEP) wurde seit 1992 bereits zum neunten Mal durchgeführt und untersucht die Anwendung von Leadership Praktiken und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse. Bild: Lidl
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„Veränderungen in der globalen Wirtschaft, neue Technologien und zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass Einkaufsabteilungen immer neue Möglichkeiten der Wertschöpfung suchen müssen, um erfolgreich zu sein“, so Dr. Michael F. Strohmer, Partner bei A.T. Kearney und Leiter des Bereichs Supply Management in Zentraleuropa. Aktuell haben nicht einmal zehn Prozent der Unternehmen im Einkauf die richtige Erfolgsformel von Team-, Kategorien- und Lieferantenexzellenz.

Die Studie „Assessment of Excellence in Procurement” (AEP) wurde seit 1992 bereits zum neunten Mal durchgeführt und untersucht die Anwendung von Leadership Praktiken und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse. Das Benchmarking deckt eine Bandbreite an Industrien (Prozess, Konsumgüter, Fertigung, Dienstleistung) und Regionen ab (46 Prozent Europa). Die Studie liefert Einblick in die Bedeutung des Einkaufs von mehr als 5.000 Unternehmen.

Dabei liegt ein Fokus auf den Unternehmen, für die der Einkauf zentraler Bestandteil der Wertschöpfungskette ist und mit ihm starke Wettbewerbsvorteile erzielen – die sogenannten „Top Performer“. Sie liefern wertvolle Einblicke für andere Unternehmen. Insgesamt vier Gruppen sind es, in die sich die Studienteilnehmer aufgrund ihres Kostenmanagements und der Wertschöpfung ihres Einkaufs einteilen lassen. Als „Top Performer“ können sich sieben Prozent der Unternehmen bezeichnen. Sie generieren mit ihrem Einkauf eine dreimal so hohe Rendite wie andere Unternehmen und setzen dabei auf modernste Technologien und Analytics-Funktionen. Daher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Einkauf bei der Umsetzung von Innovationen einen maßgeblichen Effekt erzielt, bei den „Top Performern“ siebenmal höher. „Sie erzielen Spitzenleistungen im Management von Kategorien, Lieferanten und ihren eigenen Teams. Und das lohnt sich: Für jeden investierten Euro in Mitarbeiter und Einkaufstools erzielen sie im Schnitt 13 Euro“, legt Strohmer dar.

Transformation dauert zu lange

Solide Ergebnisse zeigen auch die sogenannten „High Potentials“, zu denen sich elf Prozent der Unternehmen zählen dürfen. Knapp über die Hälfte der Einkaufsorganisationen (55 Prozent) liegen im „Mittelfeld“. Sie schaffen zwar Mehrwert, die Transformation dauert aber immer noch zu lange. Die vierte Gruppe, die „Nachzügler“ (27 Prozent), hat selbst damit Mühe, die eigenen Kosten zu decken und schafft daher im Verhältnis wenig oder keinen Wert. Wer Erfolg im Einkauf haben möchte, sollte auf drei entscheidende Faktoren setzen: Team-Exzellenz, ein leistungsstarkes Kategorien-, sowie Lieferantenmanagement.

  • Team-Exzellenz:Die Einkaufsorganisation nimmt eine bedeutende Stellung im Unternehmen ein, sie dient als Katalysator für die Ausrichtung des Unternehmens und Basis für nachhaltige Ergebnisse. Das Talent-Management spielt hierbei eine wichtige Rolle. Wer seine Mitarbeiter weiterbildet, herausragende Leistungen fördert und digitale Technologien nutzt, kann für hohe Wertschöpfung im Einkauf sorgen.
  • Kategorienmanagement:Spitzenleistung bei der Warengruppenstrategie reduziert Kosten am effektivsten und generiert circa 73 Prozent des Mehrwerts in der Beschaffung. Vor allem die „Top Performer“ entwickeln langfristige Pläne für Kategorien oder Produkte und Services – und bekommen so wichtige Einblicke in relevante Märkte.
  • Lieferantenmanagement:Herausragende Lieferanten erfüllen nicht nur ihre vertraglichen Verpflichtungen, sondern tragen – und das ist noch wichtiger – auch dazu bei, dass Unternehmen insgesamt ihre Einkaufsrisiken reduzieren und sich Wettbewerbsvorteile sichern, indem sie Innovationen in Beschaffungsmärkten schnell und effizient nutzen. Das generiert 27 Prozent des Mehrwerts im Einkauf.

Um den Einkauf zu optimieren, seien zusätzliche Anstrengungen erforderlich, so Einkaufsexperte Strohmer. Für „Nachzügler“ bedeute das, einen Fokus auf die eigene Strategie zu legen, das „Mittelfeld“ sollte seine Wertschöpfung über ein breiteres Spektrum ausdehnen, die „High Potentials“ müssten im Unternehmen ein Umfeld der Anerkennung schaffen, um zum „Top Performer“ zu werden, während diese ihre Marke und die eigenen Talente stärker nutzen sollten. (ig)

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