Navigation in Zeiten maximaler Veränderung

Automobilzulieferer

Navigation in Zeiten maximaler Veränderung

Auch wenn sich die OEM-Landschaft mittelfristig in ihrer heutigen Form halten kann, werden sich die Marktbedingungen für Zulieferer drastisch verändern. Bild: VDI-Z
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Bei den vielzitierten Trends in der Automobilindustrie – Connectivity, E-Mobilität, autonomes Fahren und Sharing Economy – mögen zuerst die massiven Auswirkungen auf die OEMs in den Sinn kommen. Aber auch die Zulieferer sind davon betroffen. Sie stehen unter einem hohen Transformationsdruck. Welche Trends sich durchsetzen und wie sie sich auf das individuelle Geschäft der Zulieferer auswirken werden, ist dabei nur schwer vorherzusagen. Die Unternehmen müssen sich daher auf unterschiedlichste Szenarien einstellen.

Der aktuelle Deloitte-Report „The Future of the Automotive Value Chain – The Supplier Financial Transformation Model” zeigt mögliche Szenarien und Konsequenzen für Lieferanten verschiedener Fahrzeugkomponenten auf. Das Modell hilft, belastbare strategische Ansätze zu erarbeiten – während gleichzeitig die nötigen Finanzierungsanforderungen berücksichtigt werden.

Erfolgreich in die Zukunft navigieren

Auch wenn sich die OEM-Landschaft mittelfristig in ihrer heutigen Form halten kann, werden sich die Marktbedingungen für Zulieferer drastisch verändern. Sie sind als Erste betroffen, wenn es darum geht, die parallele Entwicklung von bestehenden und zukünftigen Technologien zu schultern. Ein erhöhter Margendruck der OEMs trägt sein Übriges zur Verschärfung der Situation bei. Besonders herausfordernd ist die Transformation dann, wenn das aktuelle Kerngeschäft in Bereichen angesiedelt ist, die in Zukunft höchstwahrscheinlich durch neue Technologien ersetzt werden. Jeder Zulieferer muss daher seine aktuelle Situation prüfen und sich kritisch fragen, inwieweit sich die Zukunftstrends auf seine Strategie auswirken werden. Nur wer sich aktiv positioniert und – falls notwendig – bereit für einen radikalen Wandel ist, wird überleben und sich mögliche Verschiebungen der Profit Pools zunutze machen können.

Abhängig von Wettbewerbsdruck und der eigenen Marktposition bestehen für Zulieferer in Märkten mit erwarteten rückläufigen Volumina folgende Strategien:

  • Safeguard: Zulieferer in einer zurzeit noch starken Wettbewerbsposition haben die besten Voraussetzungen, ihre aktuelle Marktposition zu schützen. Sie müssen ihre individuellen Differenzierungsfaktoren durch gezielte Innovation stärken bzw. sich auf die Nischen fokussieren, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil haben.
  • Harvest: Ist die Wettbewerbsposition schwach und damit die Chance gering, den aktuellen Marktanteil zu halten, sollten betroffene Zulieferer in Erwägung ziehen, das derzeitige Kerngeschäft zu „melken“. Durch Reduzierung von F&E-Ausgaben und Sachinvestitionen auf ein Mindestmaß, die Bildung von Joint Ventures oder ggf. radikale Kostensenkungsprogramme kann der Cashflow trotz rückläufiger Ergebnisbeiträge zunächst stabilisiert werden.
  • Konsolidierung: In einem umkämpften Marktsegment sollten Zulieferer mit einer starken Wettbewerbsposition auf Konsolidierung setzen, indem sie Wettbewerber aktiv verdrängen oder übernehmen.
  • Exit: Bei hohem Wettbewerbsdruck und zugleich schwacher Marktposition schwindet die Aussicht auf Profitabilität. Hier sollte ein Exit geprüft werden. Optionen sind dann ein kontrollierter M&A-Prozess oder auch eine Geschäftsaufgabe – wobei Letztere aufgrund der langfristigen Lieferverpflichtungen oftmals die teurere und riskantere Variante ist.
  • Die Transformation finanzieren

„Schon heute hat die Konsolidierung im Zuliefermarkt erheblich an Fahrt aufgenommen. Vor allem die großen Tier-1-Anbieter bereiten sich auf die anstehende Transformation vor, beispielsweise durch gezielte M&A-Transaktionen“, Andreas Warner, Leiter Restructuring Services bei Deloitte. Weiterer Handlungsbedarf bestehe insbesondere bei den mittelgroßen Zulieferern mit wenig differenziertem Produktportfolio, limitierter globaler Präsenz, hohem Margendruck und begrenzter finanzieller Schlagkraft. Neben einer Optimierung der aktuellen Profitabilität sei – auch in volatilen Zeiten – eine langfristig belastbare Geschäftsstrategie erforderlich, um beispielsweise Kaufinteressenten oder Kapitalgeber vom eigenen Unternehmen zu überzeugen.

Alternative Finanzierungsformen

Eine erfolgreiche Transformation erfordert dabei eine signifikante finanzielle Stärke. Durch die Unsicherheit im Markt ist die Möglichkeit der konventionellen Bankenfinanzierung für entsprechende Vorhaben jedoch oftmals begrenzt. Zulieferer müssen sich daher alternativer Finanzierungsformen bedienen:

  • Private Equity: Das Interesse von alternativen Finanzierungspartnern im PE-Umfeld an der Automobilzulieferindustrie nimmt zu. Sie sind risikofreudiger und legen ihren Fokus auf überdurchschnittliche Wachstumsmöglichkeiten in neuen Produktbereichen. Sie können also interessante Kapitalgeber sein.
  • Verkauf: Auch der Verkauf einer Geschäftseinheit kann die für die Transformation nötige Liquidität bereitstellen. Der M&A-Markt im Bereich Automobilzulieferer verzeichnete zuletzt eine hohe Aktivität – wie erwartet in Zukunftsbereichen, aber auch in Marktsegmenten, deren langfristige Entwicklung schlechter eingeschätzt wird. Der Branchenimperativ „Size Matters“ ist auch hier Treiber und beeinflusst das Interesse an Zulieferern in diesen Marktsegmenten positiv.
  • Börsengang: Eine weitere Option zur Finanzierung der Transformation ist der Börsengang oder eine Kapitalerhöhung. So verwundert es nicht, dass IPOs im Bereich der Automobilzulieferindustrie 2017 einen Anstieg verzeichneten.
Deloitte-Modell antizipiert Entwicklungen

Wohin geht die Reise und welche Auswirkungen haben die automobilen Megatrends auf das eigene Geschäftsmodell? Keine leichte Aufgabe, dies abzusehen, wenn Richtung und Geschwindigkeit des Wandels zurzeit noch unklar sind. Hilfestellung bietet das Deloitte Automotive Supplier Financial Transformation Model. Auf Basis der individuellen Unternehmenslage können mithilfe eines szenariobasierten Ansatzes mögliche Strategien und deren Auswirkungen auf G&V, Bilanz und Cashflow aufgezeigt werden. So entsteht ein Fundament für belastbare strategische Entscheidungen– sowohl für die zukünftige geschäftliche Ausrichtung als auch für die notwendigen Finanzierungsmodelle.

„Um den Wandel insgesamt zu meistern, müssen sich die Zulieferer auf vier Kernbereiche konzentrieren: eine strategische Zukunftsvision, eine gezielte und fokussierte Restrukturierung, szenariobasierte Ansätze und natürlich ein detailliert ausgearbeitetes Transformationskonzept“, resümiert Dr. Harald Proff, Leiter Operations bei Deloitte. (ig)

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