Die Coronakrise wirkt sich auch auf die bisher bekannte Unternehmensplanung und -strategie aus. Die Märkte verändern sich radikal, bewährte Vorgehensweisen stoßen also an ihre Grenzen. Wie gelingt es Unternehmen, trotz der neuen Unsicherheit dennoch zu planen? Indem sie das Thema Strategie-Entwicklung neu denken, sagt Lars Linnekogel, Gründer und Geschäftsführer der Strategieberatung TTE Strategy.
Der Autor Lars Linnekogel ist Geschäftsführer von TTE Strategy
Diese fünf Prämissen werden die Strategieentwicklung während und nach Corona maßgeblich prägen:
1. Das Ende der Prozessoptimierung
Warum das große Ganze wieder relevant wird. Prozesse bestimmen die Welt von Unternehmen. Je effizienter ein Prozess, desto geringer die Kosten und desto höher die Wertschöpfung. Auf diese Prozess-Verbesserungen haben gerade in der letzten Boom-Dekade viele Unternehmensstrategien abgezielt. Sie waren oftmals die Aneinanderreihung einer Vielzahl von operativen Projekten.
Doch wo der Markt nicht mehr funktioniert oder vollständig verschwunden ist, reicht eine beständige Prozessverbesserung nicht mehr aus. Es ist eher grundsätzlich zu fragen: Welchen Beitrag kann das Unternehmen leisten, um (neue) Probleme seiner Kundinnen und Kunden zu lösen? Welche Vision gibt es, um in zwei, fünf und zehn Jahren noch am Markt zu bestehen? Welche globalen Ziele gilt es zu definieren? Welchen Rahmen muss das Top-Management schaffen, um Mitarbeiter zu befähigen, diese Ziele zu erreichen?
2. Dirigieren statt Kommandieren
Strategien entstehen künftig mitten im Unternehmen, nicht im Elfenbeinturm. Hat das Management in den vergangenen Jahren eine Strategie entwickelt, sind dabei oft nicht nur Vision, Ziele und Rahmen herausgekommen – sondern Lösungen gleich mitgeliefert worden, die dann entsprechend umzusetzen waren.
Das war schon bisher problematisch, denn allzu häufig waren die in bester Absicht erdachten Maßnahmen in der Praxis deutlich schlechter umsetzbar, als es im Board-Room einst geplant wurde. Dem Top-Management fehlte die Detailkenntnis, um wirklich zielführende Lösungen zu entwerfen.
Aufgrund der weiter steigenden Komplexität und Veränderungs-Geschwindigkeit wird darum künftig ein kleines Gremium im Elfenbeinturm kaum noch allein die Antworten geben können, die ein Unternehmen benötigt, um effektiv durch die neue unsichere Welt zu navigieren. Strategie-Entwicklung wird daher in Zukunft alle relevanten Know-how-Träger im Unternehmen über alle hierarchischen Ebenen hinweg mit einbeziehen. Die Aufgabe des Top-Managements ist weniger die Idee-Entwicklung, sondern die Orchestrierung des Zusammenspiels aller Akteure in der Strategie-Entwicklung.
3. Multi-disziplinäre Teams liefern Input
Grenzen von „Extern“ und „Intern“ verschwimmen. Strategie-Entwicklung war in der Vergangenheit häufig das Heiligste und dem (kaufmännischem) Top-Management sowie wenigen Beratern vorbehalten. Doch neben einer Einbindung aller hierarchischen Ebenen wird die Entwicklung von Unternehmensstrategie künftig auch interdisziplinär stattfinden müssen.
Denn ohne Technologie- und Digital-Experten, Innovations- und Marktforscher, Cyber-Security- und Blockchain-Spezialisten, globale Risiko-Analysten und Politik-Kenner, ja sogar Ärzten, ist sie künftig kaum noch denkbar. Es liegt auf der Hand, dass Unternehmen nicht all diese Ressourcen intern selbst (in entsprechender Qualität) bereitstellen können. Daher wird die Einbindung externer Unterstützer weiter zunehmen, die Grenzen zwischen intern und extern zunehmend verschwimmen.
4. „Keine Experimente“ hat ausgedient
Was nicht funktioniert, wird korrigiert. Das Haltbarkeitsdatum von Strategien und Teil-Strategien nimmt beständig ab. Was heute noch gilt, kann morgen bereits veraltet sein.
Daher können Strategie-Planungsprozesse heute nicht mehrere Monate dauern und danach als abgeschlossen gelten. Vielmehr gilt es, neue Rahmenbedingungen schnell zu verinnerlichen, Herausforderungen zu beschreiben, Lösungen zu skizzieren und dann auszuprobieren, Zeit zu kaufen – und Lösungen anzupassen, wieder anzupassen und erneut anzupassen.
Dazu bedarf es eines adaptiven Denkens und Handelns und eine große Offenheit für experimentelles Arbeiten. Das Top-Management steht vor der Herausforderung, eine solche Haltung im Unternehmen zu verankern.
5. „Werte“ sind nicht mehr nur PR
Sie bilden das Fundament aller strategischen Überlegungen. Wo Geschäftsmodelle von heute auf morgen kippen können, gibt es für Unternehmen und ihre Mitarbeiter immer weniger Möglichkeiten, Identität zu bewahren.
Wer sich mit dem qualitativ hochwertigen Auto identifiziert hat, das jetzt aber keiner mehr kaufen will – der stürzt zwangsweise in die Identitätskrise. Grundsätzliche Werte (und Kompetenzen) sind aber Anker, an denen sich Unternehmen festhalten können. Die vor allem das „Wie“ der Arbeit beschreiben – und oftmals zu einem neuen „Was“ führen können: Vom Autobauer zum Mobilitäts-Anbieter, vom Verpackungs-Hersteller zum Anbieter hygienischer Logistiklösungen etc.
Gerade in unserer Zeit werden Unternehmen sich intensiver prüfen müssen, was eigentlich für sie selbst dieses „Wie“ ist und welche Werte sich dahinter verbergen. Strategien werden künftig darauf aufbauen müssen, wenn sie eine Chance auf Akzeptanz im eigenen Unternehmen haben wollen. (wag)
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